سایت مرجع دانلود پایان نامه -پشتیبانی 09361998026

پایان نامه گرایش دبیران به دسترسی منابع و رابطه آن با رضایت شغلی آنان

ارسال شده در سایت پایان نامه

۲ توانمند سازی بعنوان یک سازه انگیزشی

در این نوع نگاه ،توانمند سازی ریشه در تمایلات انگیزشی افراد دارد . هر استراتزی که منجر به افزایش حق تعیین فعالیت ها ی کاری (خود تصمیم گیری ) و کفایت نفس دبیران گردد،توانمندی آنان را در پی خواهد داشت.  برعکس ،هر استراتژی که منجر به تضعیف در انگیزه فوق گردد باعث تقویت احساس بی قدرتی در آنان شده و عدم توانمندی را در پی خواهد داشت (محمدی ،۱۳۸۰ ).

 

 

 

۲۲

توانمند سازی ،یعنی اینکه دبیران بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند ،پیش از آنکه به آنان بگویید چه کارکنند. (ساوری و لاکس ۲۰۰۱ به نقل از محمدی ۱۳۸۰ ص ۴۶ )

مک کللند (۱۹۹۳) مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل در آوردن سایرین رادارند. انگیزه قدرت در افراد ، زمانی ارضاء می گردد که آنها  فکر کنند دارای قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی باحوادث ، موقعیت  ها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه ، فعل توانمند سازی به معنای ًتوان افزایی ً است. توان افزایی ، عبارت از ایجاد شرایط لازم برای ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظایف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی

۲- در آنان است ( کانگر و کانا نگو، ۱۹۸۸ )، توانمند سازی تزریق نیرو در کارکنان است و سازمان باید احساس نیروی شخصی کارمند را تقویت کند ( گیسلر ۲۰۰۵ ، به نقل از محمدی ۱۳۸۰ ).

از بعد انگیزشی ، فرآیند توانمند سازی در پی دستیابی به دو هدف عمده می باشد :

الف) کاهش احساس بی قدرتی در کارکنان       و ب) پرورش کفایت نفس آنها

نیاز به توانمند سازی کارکنان ، زمانی بیشتر آشکار می گردد که آنان احساس بی قدرتی می کنند ( کانگرو کانا نگو ، ۱۹۸۸ ، به نقل ااز محمدی ۱۳۸۰  ) .

۴-۲ مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون ۱

تری ویلسون (۱۹۹۶)در کتاب مشهور خود ، راهنمای توانمند سازی ، به تبیین الگوی چهار مرحله ای توانمند سازی می پردازد . در این الگو که بیشتر به نگرش افراد بپرداخته می شود،چهار مرحله ی متوالی برای توانمند سازی کارکنان در نظر گرفته شده است. در هر یک از این چهار مرحله ، افراد احساس نگرش خاصی دارند . در مرحل اول ، (Icould)کارکنان تاکید دارند که اشتباهاتی در نگرش رویکردشان در قبال شغلشان وجود دارد. کارکنان از شغلشان  ناراضی هستند ، زیرا شغلشان خسته کننده است و پاداش در آن وجود ندارد . شاید این امر به دلیل طراحی نامطلوب شغل باشد، ولی بخشی از آن به پایین بودن مطلوبیت و چالشی نبودن مسئولیت پذیری در شغل مربوط است . در این مرحله، کارکنان نگرش خود را در مورد شغلشان تغییر می دهند. این تغییر نگرش یا از طریق درونی صورت می گیرد یا بوسیله جلسه های آموزشی و بحث در مورد توانمند سازی پدید می آید و این موضوع هم برای کارکنان و هم برای سازمان محیط است( تری ویلسون ، ۱۹۹۶،به نقل از ابطحی و عابسی ، ۱۳۸۶). نارضایتی در مرحله اول( I  Could ) باعث می شود که انگیزه در تعهد بیشتر و مثبتی در کارکنان برای تغییر

 

 

 

۱- Terry Wilson

۲۳

ایجادشود. در مرحله دوم ، I Want))کارکنان برنامه هایی را برای خود ترتیب دهند تا خودشان را از طریق مهارتهای جدید و  مسئولیت پذیری بیشتر و رویکرد بهتر در مورد شغل توسعه دهند . دومین بخش این مرحله آن است که کارکنان شعور ، آگاهی و مهارتهای خود را برای غلبه بر وظایف سخت توسعه دهند و سومین بخش این است که آنان نگرشی فرا سوی شغل و فعالیت خویش داشته باشند و فرصتهای توسعه و رشد شغلی خود را در سازمان یا هر جای دیگر بیابند.با پشت سر گذاشتن این مرحله کارکنان خود را برای توانمند شدن آماده می کنند.  مرحله سوم (I Do). درکارکنان برنامه های توانمند سازی را با موفقیت و رضایت پشت سر می گذارند. در این مرحله ،کارکنان در حال رشد  می باشندو مطمئن هستند که کارشان چالشی و در گیر شدنشان در کار بیشتر شده است ، مدیریتی افزایش پیدا کرده و وابستگی مدیریت به کارکنان بیشتر شده است. همچنین مطمئن هستند که تصمیمات درستی می گیرند و احساس انگیزه و موفقیت های آنان افزایش یافته و کارشان لذت بخش و سر گرم کننده شده است و فعالیتی که آنان را خسته کند ، در کارشان وجود ندارد. مرحله چهارم) (I am : .در مرحله چهارم کارکنان احساس توانمند ی می کنند و مطمئن هستند محدودیت ها و موانعی که  در بخش های مختلف سازمان مقابل آنان بود ، برداشته شد. نقش شغل آنان بر جسته شده و وابستگی نظام کاری نیز به آنان افزایش یافته است. کارشان معنادار و از نظر درونی برایر آنان مطلوب است وبخش منسجمی از زندگی شان شده است. در این مرحله از طریق توانمند سازی کارکنان سازمان می توانند به موفقیت هایی دست یابند ، آنان  احساس می کنند که سازمان هر لحظه به سمت جلوتر پیشرفت می کند. .

مدل چهار مرحله ای توانمند سازی تری ویلسون (۱۹۹۶) ،

 

I  Could  ۱ :دیدن آموزش بهتر- سعی در انجام دادن کار کمتر خسته کننده –

دادن ایده هایی برای افزایش اثر بخشی-

دادن پیشنهاد های مثبت و سازنده

افزایش مهارت ها با یافتن کاری بسیار پر تحرک سعی در استفاده از توان بالقوه

 

                                              I   Want     ۲: درگیر شدن در تصمیم گیری –   وظایف با مسئولیت بیشترآموزش دیدن برای افزایش مهارت ها

پیشرفت کردن در شغل با توان بالقوه

مشارکت بیشتر

توسعه خویش

فهماندن به دیگران که منپیشنهاد می دهم

I do  ۳:پیگیری و تعقیب پیوسته اهداف

طلبیدن چالش در شغل

اهداف عالی

تلاش برای توسعه توان بالقوه

کار کردن با تیم های اثر بخش

سعی می کنید کار سر گرم کننده باشد

 

یاد گرفتن برای تصمیم گیری های بسیلر مهم

 

                           I am 4:غنی شدن شکل

ایجاد آثار مشخص در کار

گذراندن آموزش ها و دوره های عالی

آزادی و انعطاف در کار

تاکید روی لذت بردن از کار

مشارکت در تصمیم گیری های مهم

یک عضو ارزشمند برای تیم بودن

قادر بودن به خود-مدیریت و خود اثر بخشی

یادگیری در هر زمان

۲۴

۵-۲ مدل توانمند سازی بلانچارد و زیگامی ۱

در این مدل ،مفهوم ایفای نقش مربیگری ،ارشاد و انتخاب سبک مناسب ، از جایگاه ویژهای برخوردار است. در رویکرد مرشدانه ، مدیر به افراد کمک می کند تا ارزش ها وسنت های سازمانی را درونی نمایند. در این نقش ، مدیران فضای کاری ایجاد می کنند که افراد بیش از آنکه به دلایل بیرونی بر انگیخته شوند ،  با دلایل درونی به انجام کار بپردازند . ،(مالاک و دیگران ،۱۹۹۶، به نقل از ابطحی و عابسی ۱۳۸۶ )

یکی از جنبه های مرشد بودن و رشد دادن زیر دستان آن است که مدیر نقش یک مدل را برای فردی که می خواهد او را به ثمر برساند  بازی نماید ، (بلاک ،۱۹۸۷،۱۶۶ ).اگر مدیر نقش خود را در کمک به دیگران برای رشد و ارتقا درک نکند ،تلاش های توانمند سازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمند سازی ، در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می پذیرد . مدیر باید کارکنان را نیروهای بالقوه ای ببیند که باید به ظهور و فعلیت برسند. این فرایندرا مربیگری یا مرشد بودن نامیده اند که عبارت است از :

-تعیین سطح مهارت کارکنان

-مطلع ساختن افراد از اهدافی که باید به دست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.

– اجرای آموزش های مورد نیاز

– حمایت کردن مناسب سرپرست برمبنای سطح مهارت کارکنان

– سبک هدایتگری ، در موردی که فرد مهارت پایین دارد.

– سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ، ولی تجربه یا انگیزه ی کافی ندارد.

– سبک حمایتی ، برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ، ولی هنوز اعتماد به توانایی های خود را برای انجام دادن کار ندارد.

– سبک تفویضی ، برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارا ی توان کامل است.

– اطمینان از رشد مداوم مهارت های فرد با واگذاری مسئولیت های جدیدی که سطح بالاتری از سر پرستی را می طلبند.

– ارشاد کارکنان تا مرحله ی جذب فرهنگ سازمانی و ارزش های توانمند سازی

– حذف موانع ساختاری در سازمان

– اطمینان از فراهم بودن منابع مورد نیاز یا اطمینان از مهارت فرد در کسب آنها

– حمایت از استمرار توانمند سازی

– مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود و اثر بخشی سازمان ( بلانچارد و زیگارمی ، ۱۹۸۵، به نقل از ابطحی و عابسی ،

برای دانلود متن کامل اینجا کلیک کنید

 

مطالب مشابه را هم ببینید

141985615752731

فایل مورد نظر خودتان را پیدا نکردید ؟ نگران نباشید . این صفحه را نبندید ! سایت ما حاوی حجم عظیمی از پایان نامه ، تحقیق ، پروژه و مقالات دانشگاهی در رشته های مختلف است. مطالب مشابه را هم ببینید یا اینکه برای یافتن فایل مورد نظر کافیست از قسمت جستجو استفاده کنید. یا از منوی بالای سایت رشته مورد نظر خود را انتخاب کنید و همه فایل های رشته خودتان را ببینید فروش آرشیو پایان نامه روی دی وی دی

aca@

academicbooks@

پایان نامه بررسی ارتباط پلی مورفیسم های پروموتر ژن GKN1 با خطر ابتلا به سرطان معده
مقاله بررسی مفهوم اجرا و اقسام اجرا و هزینه های ناشی از اجرای احکام و خدمات تعرفه قضایی سال 1394 بخش...
دانلود پایان نامه ارشد:بررسی تاثیر بخشش بر وفاداری مشتریان
پایان نامه پیش بینی افسردگی براساس عوامل فراشناخت
پایان نامه ارشد با موضوع بهبود رابطه جنسی زنان